Uzticēšanās ir panākumu atslēga ar stratēģisku nozīmi vai tikai cilvēciska īpašība? Šajā rakstā Elīna Pelčere runā par to, kā uzticība ietekmē darba vidi, komandas attiecības un rezultātus. Iedvesmojies no Rutgera Bregmana idejām un atklāj, kā mainīt organizācijas kultūru, lai veicinātu sadarbību, radošumu un iekšējo motivāciju.
Holandiešu izcelsmes vēsturnieks un grāmatu autors Rutger Bregman, ko sastapu pagājušajā gadā notikušajā Nordic Business Forum, par sava darba misiju izvēlējies atjaunot ticību labajam cilvēkos, vairot pozitīvismu un uzticēšanos ne vien ikdienā, bet arī biznesa vidē.
Tas viennozīmīgi ir liels izaicinājums mūsdienu konkurences un ierastās biznesa kultūras vidē, tomēr ir vērts atcerēties, ka ikkatras izmaiņas un kultūra ir veidojama. Ja apzināmies, kas ir vide, kādu vēlamies panākt, ir vieglāk ieviest nelielas pārmaiņas, lai tai pietuvotos.
Ir teorija (the veneer), kas uzskata, ka cilvēka morāle ir plāna, kā finieris. Zem šīs virskārtas slēpjas cilvēka „patiesā” būtība – savtīgums un sava izdevīguma meklēšana. Savukārt R. Bregman pauž pārliecību, ka cilvēki pēc savas būtības nav ne savtīgi, ne neuzmanīgi, bet vērsti uz sadarbību un uzticēšanos.
Savu pārliecību viņš pamato ar faktiem, ka krīzes situācijas, tai skaitā dažādas katastrofas vai šī brīža sāpīgā pieredze ar karu, izceļ cilvēkos to labākās īpašības un patiesu cilvēcību, kas balstīti vēlmē palīdzēt, atbalstīt un būt klātesošiem.
Kā sauc tā atskan. Ja mēs ikdienā sliecamies domāt, ka cilvēks pēc savas būtības ir tendēts uz sadarbību un pozitīvu rīcību, tad ļoti vērtīgi būtu pārskatīt arī to, kā uzbūvēta mūsu esošā organizāciju sistēma. Arvien liela daļa organizāciju balstās uz negatīviem pieņēmumiem par cilvēka dabu.
Ir ārkārtīgi daudz kontroles un pārraudzības mehānismu ar mērķi pasargāt gan organizāciju, gan pašu cilvēku no viņa sliktās iedabas. Sākot jau no skolu sistēmas, kuras pamatā ir atalgojuma un sodu sistēma, kas pēc būtības nemotivē izaugsmi, attīstību un iekšējā motivācijā balstītu pilnveidošanos.
Šāda organizācijas struktūra rada attiecīgu efektu – kā sauc, tā atsaucas. Cilvēks neapzināti sāk rīkoties tā, kā organizācija no viņa sagaida. Soda un kontroles mehānismi rada neapzinātu vēlmi tos apiet un konfrontēt. Vienlaikus radošums un vēlme iesaistīties ar savu iniciatīvu visbiežāk paliek neizpausti, apzinoties, ka nāksies saskarties ar ikkatras darbības nevēlamajām sekām – atskaitēm un kontroles mehānismiem.
Lai izkāptu no šī apburtā loka, ir vērts palūkoties uz situāciju no cita redzes leņķa. Ja mēs apzināmies, ka mūsu vērtīgākais resurss ir laiks, ir vērts apdomāt, cik daudz vairāk mēs spētu paveikt, ja, piemēram, atteiktos no formālām atskaitēm papīra un sapulču formās.
Ja sapulcēs atskaitīšanās vietā runātu par patiesi būtisko, paļaujoties, ka ikkatrs komandas biedrs savā būtībā ir vērsts uz sadarbību un vislabāko iespējamo rezultātu.
Kā Tu vadītu komandu, ja savas uzmanības centrā noliktu laimīgu klientu, savu un darbinieku talantu attīstību, produktu kvalitātes pilnveidi?
