Trenere
Ginta Gaumala
Mg.Psych, MBA, klīniskā psiholoģe, konfliktu vadības, cieņpilnas komunikācijas un klientu apkalpošanas konsultante, sertificēta mediatore, uzņēmumu vadītāja ar 30 gadu stāžu.
Trīs atslēgas vadītāja komunikācijā: meistarība izzināt, iesaistīt un iedvesmot.
Pirmdienas rīts. Tu sāc sapulci ar skaidru priekšstatu par to, kas šonedēļ komandā jāizdara. Mērķis, uzdevumi, termiņi, sadalītas atbildības – viss skaidrs.
Kolēģi klausās. Daži pamāj ar galvu. Neviens neiebilst.
Tu izej no telpas ar sajūtu: skaidrs, esam vienojušies.
Nākamajā pirmdienā… Viens darbinieks uzdevumu sapratis citādi. Otrs gaidījis papildu informāciju. Trešais nav bijis pārliecināts par prioritāti, bet nav pajautājis. Ceturtais ir izdarījis tieši to, ko Tu prasīji — ne vairāk un ne mazāk.
“Sasodīts, bet es taču viņiem visu pateicu!”
..es dzirdu Jūs domājam: “Nu kāpēc TIK ļoti jāpārspīlē?”
Iespējams, ka šeit krāsas tiešām sabiezinātas, vienlaikus, neticami bieži mēs mēdzam sarunāties ar otru cilvēku, automātiski pieņemot, ka viņš vai viņa domā un saprot manu teikto tieši tāpat kā es.
Tieši šī ir situācija, kas skaidri parāda, kas patiesībā ir vadītāja komunikācija.
Tā sākas nevis brīdī, kad Tu runā. Tā sākas, kad Tu uzdod sev jautājumu: “Vai es vispār nolasu, kā manu teikto uztvēra un – kas vispār ir svarīgi “ielas otrā pusē”?
Pirmā atslēga ir pārskatīt savas komunikācijas starta punktu – no “mums ir vienāda izpratne” uz “pilnīgi noteikti mēs kaut ko izprotam atšķirīgi” un tad lūkot, kur ir tās atšķirības un mazināt to radītos (d)efektus.
Chris Voss Taktiskās empātijas pieeja šeit piedāvā vadītājam šķietami apgrūtinošu pieeju: pirms koncentrējies uz to, ko pats gribi pateikt, ieraugi pasauli un šo situāciju no darbinieku, kolēģu vai piegādātāju perspektīvas.
Un galvenais — kāpēc viņam būtu jāgrib darīt vairāk par absolūto minimumu?
Efektīva vadītāja komunikācija ir ne tikai prasme atrast perfektos vārdus. Tā ir prasme radīt tādu sarunas procesu, kurā cilvēki spēj justies droši, klausīties, izprast, izteikties, uzņemties atbildību un rīkoties.
Te arī sākas atšķirība starp formālu autoritāti un reālu līderību. Tavs amats dod Tev tiesības prasīt, vienlaikus – Tavs amats nav automātiski iedevis Tev ietekmi.
Vadītāja darbu un atbildību gūzmā ir viegli aizmirst, – formāla autoritāte (authority) nav tas pats, kas reāla ietekme (influence). Vadītāja ego, vēlme būt stingram un pārliecība “mani taču ir jāklausa” var kļūt par vienu no lielākajiem šķēršļiem rezultatīvai komunikācijai.
Kā tas nākas, ka kļūstot par vadītājiem, reizēm sākam uzvesties tā, it kā profesionalitāte nozīmētu skaldi un valdi?
Gadās, ka normālu cilvēcīgu labvēlību vadītāji mēdz pazaudēt nevis tāpēc, ka viņiem nerūp citi, bet tāpēc, ka vēlmē virzīties pa karjeras kāpnēm viņi iemācās nepareizu priekšstatu par profesionalitāti. Karjeras sākumā “esi profesionāls” nereti tiek iztulkots kā “atstāj emocijas, personību un cilvēcību mājās”.
Kļūstot par vadītāju, šo distanci vēl pastiprina jaunā loma, atbildība un priekšstats, ka vadītājam jābūt vēsam, racionālam, pragmatiskam un jāpasaka citiem, ko darīt. Tā vietā, lai veidotu attiecības ar cilvēkiem, vadītājs pārcenšas, pildot “vadītāja lomu”, ieinteresētību un labvēlību noliekot pie vājuma pazīmēm.
Otrā atslēga, Kim Scott vārdiem ir bring your whole self to work (nāc uz darbu vienotā veselumā), jo vadītāja cilvēcība nav šķērslis profesionalitātei, bet gluži pretēji – priekšnoteikums savstarpējai uzticībai un veiksmīgai cilvēku vadīšanai.
Vadītāja un komandas savstarpējā ķīmija kļūst kritiski svarīga brīdī, kad cilvēki vēl dara savu darbu, bet šķietami vairs neiesaistās tā, kā agrāk. Viņi ir sasniedzami. Termiņi lielākoties tiek ievēroti. Nekāda atklāta dumpja nav. Vienkārši kļūst mazāk ideju. Mazāk jautājumu. Mazāk iniciatīvas. Mazāk gatavības uzņemties atbildību ārpus precīzi noteiktā darba apraksta.
Ir parādījies risks, ka notiek pāreja no patiesas iesaistes (commitment) uz formālu prasību izpildi (compliance), No “es gribu, lai mūsu komandai izdodas” uz “pasaki, kas man jāizdara”. Un tā ir slikta ziņa. Ar vēl vienu motivējošu runu pirmdienas sapulcē šo lejupslīdi parasti neapturēsi.
Trešā atslēga. Neatkarīgi no tā, cik cēls ir Tavs nodoms, otrs cilvēks dzird vārdus, ko Tu izrunā. Un tulko, balstoties uz savu pieredzi, audzināšanu un izglītību. Lai dažādās interpretācijas nenostātos ceļā sapratnei, ir vērts pārbaudīt un padarīt sev izdevīgākus savus komunikācijas ieradumus.
Tu saki: “Lūdzu, sagatavo prezentāciju par projektu vadības sapulcei.” Tev galvā ir desmit slaidi, trīs galvenie secinājumi un rekomendācija. Darbinieks dzird: “Savāc visu informāciju par projektu.” Pēc trim dienām Tu saņem 35 slaidus.
Pirmā reakcija: “Tiešām? Kurš to lasīs? Kā viņš varēja nesaprast?” Atbilstošāks jautājums būtu: “Ko ES nepārbaudīju?”
Vadītāji mēdz jautāt: “Saprati?” Sarežģījumu rada tas,, ka uz šo jautājumu gandrīz vienmēr var atbildēt “jā”. Visbiežāk, t.s. “viltus” (counterfeit yes) vai “apstiprinājuma” (confirmation yes), nevis “apņemšanās” (commitment yes) “jā”.,
Maini “Vai viss skaidrs?” uz: “Kā Tu saproti, kādam jābūt gala rezultātam?”
Maini “Vai paspēsi?” uz: “Kas varētu traucēt šo izdarīt laikā? Kas Tev būtu nepieciešams, lai Tu paspētu termiņā?”
Maini “Ja ir jautājumi, jautā.” uz: “Kas Tev no manis būs vajadzīgs? Kā es varu Tevi atbalstīt?”
T.S. FIB pieejā šī ir kalibrēto jautājumu tehnika. Uzdod jautājumus ar kas un kā, kas liek cilvēkam domāt un Tev dod informāciju, izvērtējot Tevis piedāvāto scenāriju. Curiosity before correction. Vispirms noskaidro, pēc tam koriģē.
Tas pats attiecas uz deleģēšanu. Tu saki: “Es Tev uzticos, izdari pats,” bet pēc tam pārbaudi katru soli, labo detaļas un beigās pusi pārtaisi pats.
Ko cilvēks iemācās? Nevis autonomiju. Viņš iemācās gaidīt Tavu apstiprinājumu.
Tāpēc, domājot, kā deleģēt uzdevumus, maini “dari pats” uz skaidru vienošanos par trim lietām: kāds rezultāts jāpanāk, ko cilvēks drīkst izlemt pats un kurā brīdī jūs atkal pārrunāsiet progresu.
Autonomija bez skaidrības rada apjukumu. Kontrole bez autonomijas — pasivitāti. Tieši autonomija, kompetence, piederība un skaidrība veido pamatu dziļākai darbinieka iesaistei ar atbildības uzņemšanos.
Tu aicini darbinieku uz sarunu, jo divi termiņi pēc kārtas ir nokavēti. Tu saki: “Es gribu dot Tev atgriezenisko saiti. Kopumā esmu ļoti apmierināts, bet…”
Līdz ar Tavu “bet” rezultatīvā saruna faktiski ir beigusies. “Bet” ir pretnostatījuma saiklis, kas atceļ visu, ko līdz tam teici. Darbinieks dzirdēja “esmu apmierināts, bet …neesmu apmierināts.”
Tu skaidro. Viņš aizstāvas. Tu dod vēl vairāk argumentu. Viņš sāk pierādīt savu versiju. Pēc desmit minūtēm jūs vairs nerunājat par nokavētiem termiņiem. Jūs cīnāties par to, kuram taisnība.
Te vadības komunikācijā noderēs citi instrumenti.
Maini “Tu atkal neievēroji termiņu” uz konkrētu novērojumu: “Vienojāmies par piektdienu. Materiālu saņēmām pirmdien. Pārējā komanda varēja sākt savu darbu tikai ar kavēšanos.” Tad apklusti un klausies.
Ja cilvēks saka: “Termiņš jau sākumā nebija reāls,” nelec iekšā ar: “Bet Tu tam piekriti!”
Pamēģini label (marķēšanas tehniku): “Izklausās, ka Tev jau sākumā šķita, ka šo termiņu nevarēs ievērot.” Tas nenozīmē, ka Tu piekrīti. Taktiskā empātija nozīmē sadzirdēt un spēt nosaukt otra skatījumu, neuzņemoties pienākumu tam piekrist.
Tad jautā: “Kas mums nākamreiz būtu jāizdara citādi, lai šāda informācija parādās pirms termiņa, nevis pēc tā?”
Te konstruktīva atgriezeniskā saite no kritikas par pagātni pārvēršas vienošanās sarunā par nākamo rīcību.
Radikālā godīguma (Radical Candor) princips to labi papildina: Care Personally + Challenge Directly. Tev nav jāizvēlas starp attiecībām un prasīgumu. Tu izturies pret cililvēkiem ar cieņu un labvēlību, un vienlaikus vari skaidri pateikt, kas jāuzlabo (jo nav pietiekami labi).
Lai runātu par kļūdām kā par izaugsmes iespēju, mums jau bāzē jāparūpējas, lai darbinieks ar mums kopā jūtas psiholoģiski droši. Tad, kad Tu esi radījis apstākļus, kuros darbinieks aizrādījumu par darba izpildi arī uztver kā aizrādījumu par izpildi, nevis uzbrukumu viņa personībai, Tu vari ar viņu runāt par kļūdām un neērto tieši – skaidri un pie vajadzības stingri, un ir mazāka iespēja, ka darbinieks to uztvers kā biedējošu bardzību.
Tāpēc, domājot kā sniegt atgriezenisko saiti, maini “kā man pareizi pateikt?” uz:
“Kā es varu skaidri iezīmēt tēmu, un, pirms izdarīt secinājumus, iegūt informāciju par to, kas notika otrā pusē?”
Tu ieej 1:1 sarunā pēc asas sapulces. Darbinieks saka: “Nav jēgas par to runāt. Jūs tāpat jau visu esat izlēmuši.” Tev gribas uzreiz paskaidrot: “Nē, Tu pārprati…”
Šis ir brīdis, kad vēl viens Tavs arguments tikai palielinās darbinieka vajadzību protestēt. Cilvēkus nepārliecina argumenti. Cilvēkiem psiholoģisko drošību rada sajūta, ka viņi ir sadzirdēti.
Maini “Tu mani nepareizi saprati” uz: “Izskatās, ka Tev radās sajūta — mēs prasījām viedokli, lai gan lēmums jau bija pieņemts.”
Un pagaidi. Iespējams, cilvēks saka: “Jā. Tieši tā.” Tad beidzot Tu esi nonācis pie viņa īstās problēmas. Kamēr cilvēks cīnās par to, lai viņu sadzirdētu, viņa galvā nav vietas Tavām idejām.
Tāpēc, domājot kā vadīt sarežģītu sarunu, maini uzstādījumu. Nevis: “Kā es panākšu, ka viņš man piekrīt?” Bet: “Kas man vispirms jāsaprot par viņa pozīciju? Kā mēs varam nonākt pie risinājuma, kas der mums abiem? “
Tas pats darbojas konfliktu vadībā. Kad emocijas kāpj, Tavs uzdevums nav pēc iespējas ātrāk cilvēku nomierināt. Tavs uzdevums ir neļaut sarunai pārvērsties cīņā par to, kuram taisnība.
Ja jūti, ka pats sāc aizstāvēties, pajautā sev: “Es šobrīd mēģinu kaut ko noskaidrot vai mēģinu uzvarēt?” Šis ir viens no praktiskākajiem emociju vadības instrumentiem vadītājam. Cilvēkus nepārliecina argumenti un nenomiera vārdi: “Nomierinies!” Drošību rada sajūta, ka viņi ir sadzirdēti.
Psiholoģiskā drošība nav vide, kurā visi ir mierīgi un piekrīt. Tā ir vide, kurā cilvēks drīkst pateikt: “Es nepiekrītu”, “Es kļūdījos”, “Mums ir problēma” — un pats šis fakts nekļūst par sodāmu pārkāpumu. Tāpēc konfliktu risināšana komandā sākas nevis ar labākiem argumentiem, bet ar vadītāja spēju saglabāt vēlme izzināt, kad dzirdi ko nepatīkamu.
Efektīva komunikācija komandā neveidojas no atsevišķām veiksmīgām sarunām. Tai vajag ritmu: regulāras 1:1 sarunas, skaidru deleģēšanu, savlaicīgu atgriezenisko saiti un sapulces, kurās cilvēki ne tikai klausās, bet arī saka, ko domā.
Maini “Nāc pie manis, ja ir problēma” uz regulāru sarunu: “Kas Tev šobrīd traucē strādāt labi?” “Ko mēs neesam izrunājuši, bet vajadzētu?”
Un svarīgas sarunas beigās izmanto Kopsavilkumu: īsi apkopo vispirms to, kā Tu esi sapratis otra cilvēka skatījumu, bažas un vajadzības, un tikai tad faktus.
“Tātad, ja es Tevi pareizi sapratu: Tev rezultāts ir svarīgs, bet šobrīd lielākā problēma ir termiņš un neskaidrība par prioritātēm. Tu gribētu skaidrāku vienošanos par to, ko atliekam, lai šo varētu izdarīt kvalitatīvi. Ko es esmu palaidis garām?”
Labs kopsavilkums ļauj pārbaudīt, vai tiešām esi nonācis “ielas otrā pusē”. Mērķis šeit nav pieklājīgs “jā, jā”, bet otra cilvēka teiktais “Tieši tā!” .
Tāpēc pēc svarīgas sarunas nejautā sev: “Vai es visu pateicu?” Pajautā: “Vai es sadzirdēju otru, vai viņš saprata mani un par ko mēs tagad esam vienojušies?”
Efektīvas vadītāja komunikācijas mēraukla nav sajūta, ka “esam vienojušies, mums abiem viss ir skaidrs”, bet tas, kas notiek pēc sarunas — cik labi darbinieks saprot savu lomu, uzņemas atbildību, rīkojas ar iniciatīvu un virzās uz rezultātu bez liekiem pārpratumiem. Un Tu izveido ieradumu nekad nezaudēt modrību par to, kas tieši notiek “ielas otrā pusē.”
Un tad notiek interesantākais. Tu vairs necenties būt tas vadītājs, kuram vienmēr ir pareizā atbilde, bet esi kļuvis par cilvēku, ar kuru gribas sarunāties. Vispirms saproti, kas notiek otrā ielas pusē. Nebaidies būt cilvēcīgs un vienlaikus pateikt arī to, ko nav ērti dzirdēt. Cilvēki ar prieku seko vadītājam, kurš ir autentisks un cilvēcīgs.
Un te arī parādās atšķirība starp vadītāju, kura norādes izpilda viņa amata dēļ, un vadītāju, kuram gribas sekot. Varbūt iedvesmojošs vadītājs nemaz nav tas, kurš prot pateikt visskaistāko runu? Varbūt tas ir cilvēks, pēc sarunas ar kuru Tu pats sev saki: “O, sasodīts, es gribu šo izdarīt. Un ne jau tāpēc, ka man lika.”
Mēs sazināsimies, lai precizētu visas detaļas.
