Iedomāsimies komandu, kurā strādā pieredzējuši, kompetenti un profesionāli cilvēki. Katrs labi pārzina savu jomu, uzdevumi ir sadalīti, regulāri notiek sapulces, un vadītājs seko līdzi rezultātiem. Tomēr kaut kas nedarbojas. Lēmumi netiek īstenoti, iniciatīva mazinās, atbildību par sarežģītajiem jautājumiem uzņemas tikai vadītājs, bet darbinieki arvien biežāk runā par nogurumu un motivācijas trūkumu.
Kāpēc kompetenti cilvēki ne vienmēr veido efektīvu komandu?
Atbilde slēpjas atšķirībā starp cilvēku grupu un augstas veiktspējas komandu. Darbinieku individuālās kompetences ir būtiskas, tomēr kopējo rezultātu nosaka arī sadarbības kvalitāte, uzticēšanās, vienota izpratne par mērķiem un spēja uzņemties savstarpēju atbildību.
Šo atšķirību mūsdienās vēl būtiskāku padara hibrīddarbs, pārmaiņu intensitāte un pieaugošās prasības darbinieku patstāvībai. Vadītājam vairs nepietiek tikai sadalīt uzdevumus un kontrolēt to izpildi. Viņam jāizprot komandas attīstības dinamika, jāspēj atpazīt sadarbības traucējumus un jāveido darba vide, kurā cilvēki saglabā motivāciju arī ilgtermiņā.
Komandas attīstība sākas ar kopīgu izpratni par to, kāpēc cilvēki strādā kopā.
Organizāciju pētnieki Džons Kacenbahs (Jon Katzenbach) un Duglass Smits (Douglas Smith) uzsvēruši, ka komandu raksturo savstarpēji papildinošas prasmes, kopīgs mērķis, vienota pieeja darbam un savstarpēja atbildība par rezultātu.
Tātad komanda nav vienkārši cilvēki, kuri strādā vienā nodaļā vai ir pakļauti vienam vadītājam. Komanda veidojas tad, kad cilvēku individuālais ieguldījums kļūst par daļu no kopīga darba rezultāta.
Taču šāda sadarbība nerodas automātiski.
Viens no pazīstamākajiem komandu attīstības skaidrojumiem ir psihologa Brūsa Takmena (Bruce Tuckman) modelis, kas apraksta veidošanās, vētrošanās, vienošanās un produktīvas darbības posmus. Vēlāk modelis tika papildināts ar komandas darba noslēguma jeb izformēšanās posmu.
Būtiski, ka šis nav stingri lineārs process. Ja komandai pievienojas jauns vadītājs, būtiski mainās mērķi vai tiek reorganizēts darbs, tās sadarbības dinamika var mainīties.
Vadītāja kļūda ir sagaidīt no komandas augstu patstāvību, pirms ir izveidojušies nepieciešamie priekšnoteikumi.
Piemēram, tikko izveidotai komandai pilnīga deleģēšana var radīt apjukumu. Savukārt pieredzējušai un savstarpēji saskaņotai komandai pārmērīga kontrole var kļūt par šķērsli iniciatīvai.
Tāpēc efektīvs vadītājs pielāgo savu vadības pieeju komandas attīstības vajadzībām.
Ne visas sadarbības problēmas ir saistītas ar cilvēku attiecībām vai motivāciju. Dažkārt komandai vienkārši trūkst skaidrības.
To palīdz pārbaudīt GRPI modelis, kurā uzmanība tiek pievērsta četriem aspektiem:
Piemēram, ja divi darbinieki nepārtraukti strīdas par pienākumiem, vadītājam nevajadzētu uzreiz secināt, ka viņiem ir savstarpējs konflikts. Iespējams, problēma ir neskaidrā atbildības sadalījumā.
Līdzīgi komandas lomu izpratni var papildināt Meredita Belbina (Meredith Belbin) modelis. Tas palīdz pievērst uzmanību dažādiem cilvēku ieguldījumiem komandas darbā.
Vienā komandā var būt vairāki izcili ideju ģeneratori, bet trūkt cilvēku, kuri sistemātiski virza idejas līdz rezultātam. Citā komandā visi var būt orientēti uz precīzu uzdevumu izpildi, taču pietrūkst iniciatīvas un jaunu risinājumu.
Belbina modelis nav jāizmanto kā stingra cilvēku klasifikācija. Tā vērtība ir iespējā uzdot jautājumu: vai mūsu komandā tiek izmantotas cilvēku stiprās puses un vai visas rezultātam nepieciešamās funkcijas ir nodrošinātas?
Augstas veiktspējas komanda sākas nevis ar prasību ikvienam kļūt vienlīdz labam visā, bet ar spēju apvienot atšķirīgas prasmes vienotā darbībā.
Komandas problēmas reti sākas ar pēkšņu darba pārtraukšanu vai atklātu konfliktu.
Biežāk tās attīstās pakāpeniski. Sapulcēs cilvēki kļūst klusāki, jaunas iniciatīvas parādās retāk, pieaug savstarpēja neapmierinātība, bet neērtos jautājumus arvien biežāk atliek.
Vadītājs sāk just, ka bez viņa tiešas iesaistes nekas nenotiek pietiekami ātri.
Šādās situācijās nereti tiek pastiprināta kontrole, ieviestas papildu atskaites vai prasīta lielāka disciplīna. Tomēr šie risinājumi var nepalīdzēt, ja problēmas patiesais cēlonis ir komandas sadarbības kultūrā.
Organizāciju konsultants Patriks Lencioni (Patrick Lencioni) savā modelī apraksta piecus savstarpēji saistītus šķēršļus efektīvai komandas darbībai.
Modelis piedāvā praktisku ietvaru komandas sadarbības izvērtēšanai, lai gan tā hierarhiju nevajadzētu uztvert kā empīriski pierādītu, universālu likumsakarību.
Iedomāsimies situāciju, kurā komanda sapulcē vienojas par jaunu darba kārtību. Visi piekrīt. Pēc divām nedēļām vadītājs atklāj, ka gandrīz neviens vienošanos neievēro.
Pirmais secinājums varētu būt — cilvēkiem trūkst atbildības. Taču, padziļināti analizējot situāciju, iespējams atklāt, ka darbinieki sākotnēji nav ticējuši izvēlētajam risinājumam. Viņi vienkārši nav jutušies pietiekami droši, lai nepiekristu vadītājam.
Šādā gadījumā kontroles pastiprināšana ne vienmēr atrisinās pamatproblēmu.
Eimijas Edmondsones (Amy Edmondson) pētījumi par psiholoģisko drošību palīdz izprast, kāpēc dažas komandas spēj atklāti runāt par kļūdām un mācīties no tām, kamēr citas izvēlas klusēt.
Psiholoģiskā drošība nozīmē kopīgu pārliecību, ka komandā var uzdot jautājumus, paust šaubas, atzīt kļūdas un nepiekrist, nebaidoties no pazemošanas.
Taču psiholoģisko drošību nevajag sajaukt ar komfortu vai prasību neesamību.
Komandā var būt augsti profesionālie standarti, sarežģīti uzdevumi un atbildība par rezultātu, vienlaikus saglabājot savstarpēju cieņu un iespēju runāt atklāti.
Šeit īpaša nozīme ir vadītāja reakcijai uz sliktām ziņām.
Ja darbinieks ziņo par pieļautu kļūdu un vadītājs nekavējoties sāk meklēt vainīgo, cilvēki var iemācīties problēmas slēpt. Savukārt, ja vadītājs vispirms noskaidro notikušo, palīdz saprast situāciju un tikai tad pārrunā atbildību, pieaug iespēja, ka nākamreiz informācija tiks sniegta savlaicīgi.
Vadītāja pirmā reakcija bieži vien nosaka, vai komanda izvēlēsies atklātību vai klusēšanu.
Ne katru motivācijas kritumu var izskaidrot ar komandas disfunkcijām.
Dažkārt darbiniekiem ir skaidri mērķi, labas savstarpējās attiecības un augsta atbildības izjūta, tomēr komanda zaudē enerģiju, jo ilgstoši strādā pārmērīgas slodzes apstākļos.
Darba prasību un resursu modelis (Job Demands–Resources) palīdz izskaidrot šo situāciju.
Darbs prasa fizisku, emocionālu un kognitīvu piepūli. Ja prasības ilgstoši pārsniedz cilvēkiem pieejamos resursus — laiku, autonomiju, atbalstu, nepieciešamās prasmes un atjaunošanās iespējas — pieaug profesionālās izdegšanas risks.
Pasaules Veselības organizācija izdegšanu raksturo kā ilgstoša, neveiksmīgi pārvaldīta darba stresa sekas, kas izpaužas ar izsīkumu, pieaugošu atsvešināšanos no darba un samazinātu profesionālās efektivitātes izjūtu.
Vadītājam ir svarīgi atšķirt motivācijas trūkumu no izsīkuma.
Cilvēkam, kuram nav skaidrs darba mērķis, iespējams, nepieciešama labāka komunikācija. Darbiniekam, kurš nejūt iespēju attīstīties, var palīdzēt jauni izaicinājumi. Taču cilvēkam, kurš ilgstoši strādā uz savu spēju robežas, vēl viens motivējošs uzdevums var tikai palielināt slodzi.
Ne katrai nogurušai komandai vajadzīga motivēšana. Dažkārt vispirms nepieciešama darba slodzes, prioritāšu un darba organizācijas pārskatīšana.
Šeit nozīmīga var būt arī strukturēta komandas refleksija vai supervīzija, kas palīdz pamanīt atkārtotus sadarbības modeļus, neizrunātas gaidas un spriedzes avotus.
Ilgtspējīga veiktspēja nozīmē ne tikai spēju sasniegt rezultātu šodien, bet arī saglabāt komandas spējas sasniegt rezultātus rīt.
Viens no izplatītākajiem vadības pārpratumiem ir pieņēmums, ka visus darbiniekus iespējams motivēt vienādi.
Vienam cilvēkam būtiska ir profesionālā izaugsme, citam — stabilitāte un paredzamība. Vienu motivē iespēja uzņemties patstāvīgu atbildību, bet citam sākotnēji nepieciešams ciešāks vadītāja atbalsts. Turklāt motivācija nav nemainīga. Darbinieks, kurš iepriekš bijis ļoti iniciatīvas bagāts, var kļūt pasīvāks ilgstošas pārslodzes, neskaidru mērķu vai uzticēšanās zuduma dēļ.
Tāpēc jautājuma “Kā motivēt manu komandu?” vietā vadītājam dažkārt lietderīgāk uzdot citu: “Kas šobrīd palīdz vai traucē konkrētajiem cilvēkiem iesaistīties kopīgajā darbā?”
Psihologu Edvarda Deci (Edward Deci) un Ričarda Raiena (Richard Ryan) pašnoteikšanās teorija izceļ trīs cilvēka psiholoģiskās pamatvajadzības.
Autonomija — iespēja ietekmēt savu darbu, pieņemt lēmumus un saprast, kāpēc konkrētais uzdevums ir nozīmīgs.
Kompetence — pārliecība par savām spējām, iespēja pilnveidoties un saņemt atgriezenisko saiti par progresu.
Piederība — sajūta, ka cilvēks ir nozīmīga komandas daļa, tiek cienīts un var uzticēties kolēģiem. Šīs vajadzības ir kopīgas cilvēkiem, taču to apmierināšanas iespējas un konkrētās izpausmes darba vidē atšķiras.
Pieredzējušam speciālistam autonomiju var nodrošināt iespēja patstāvīgi izvēlēties risinājumu. Jaunam darbiniekam autonomija var sākties ar iespēju piedalīties vienkāršāku lēmumu pieņemšanā, vienlaikus saņemot nepieciešamo atbalstu.
Līdzīgi arī atzinībai ir dažādas formas. Vienam darbiniekam svarīga būs publiska uzslava, citam — individuāla saruna un precīza atgriezeniskā saite par viņa profesionālo ieguldījumu.
Vadītāja uzdevums nav nepārtraukti radīt darbiniekiem ārējus stimulus. Tas ir arī darbs pie tādas vides veidošanas, kurā cilvēkiem ir iespēja piedzīvot jēgpilnu iesaisti.
Situatīvā līderība atgādina, ka vadītāja atbalstam un virzībai jāmainās atkarībā no cilvēka kompetences un gatavības konkrētajam uzdevumam.
Ja darbinieks ir motivēts, bet viņam trūkst pieredzes, nepieciešamas skaidras instrukcijas, apmācība un regulāra atgriezeniskā saite.
Ja darbiniekam ir augsta kompetence un viņš spēj patstāvīgi organizēt savu darbu, pārmērīga kontrole var samazināt viņa iniciatīvu.
Savukārt, ja pieredzējis darbinieks zaudējis motivāciju, vadītājam vispirms jānoskaidro iemesli. Tie var būt saistīti ar profesionālās izaugsmes trūkumu, attiecībām komandā, personiskajiem apstākļiem vai pārmērīgu slodzi.
Svarīgi nesajaukt cilvēka attieksmi ar viņa pašreizējām iespējām.
Pirms secināt, ka darbinieks nevēlas strādāt, vadītājam jāpārliecinās, vai cilvēks saprot uzdevumu, vai viņam ir nepieciešamie resursi un vai darba vide ļauj sasniegt sagaidāmo rezultātu.
Hibrīddarbs ir mainījis ne tikai to, kur cilvēki strādā, bet arī to, kā veidojas sadarbība, uzticēšanās un piederība komandai.
Attālināti strādājošam darbiniekam var būt lielāka autonomija un labākas iespējas koncentrēties, taču vienlaikus var samazināties spontāna informācijas apmaiņa un neformālā saskarsme ar kolēģiem.
Tāpēc hibrīddarba priekšrocības nav automātiskas. Tās lielā mērā atkarīgas no darba organizācijas.
2024. gadā zinātniskajā žurnālā Nature publicētā pētījumā, kurā piedalījās 1612 tehnoloģiju uzņēmuma darbinieki, tika konstatēts, ka divas attālinātā darba dienas nedēļā uzlaboja apmierinātību ar darbu un samazināja darba attiecību pārtraukšanas biežumu aptuveni par trešdaļu. Vienlaikus pētījumā netika konstatēta negatīva ietekme uz vērtētajiem darba snieguma rādītājiem.
Šie rezultāti neapliecina, ka viens hibrīddarba modelis būs piemērots visām organizācijām, tomēr tie palīdz apšaubīt priekšstatu, ka fiziska klātbūtne birojā pati par sevi nodrošina augstāku produktivitāti.
Hibrīda komandas vadīšanā īpaši svarīgi ir vairāki principi.
Hibrīddarbs īpaši izgaismo vadītāja spēju uzticēties. Ja vadītājs jūtas droši tikai tad, kad redz darbinieku pie sava darba galda, problēma var būt nevis attālinātajā darbā, bet vadības pieejā.
Vienlaikus elastībai jābūt sabalansētai ar komandas kopējām vajadzībām. Ne katrs uzdevums ir vienlīdz piemērots attālinātai izpildei, un ne katram darbiniekam visos profesionālās attīstības posmos ir nepieciešama vienāda patstāvība.
Motivācijas veidošana nav vienreizējs pasākums. Tas ir ilgtermiņa vadības process, kuru palīdz uzturēt regulāras sarunas, skaidri mērķi un konsekventa atgriezeniskā saite.
Vadītājam noderīgi periodiski pārrunāt ar katru darbinieku trīs jautājumus:
Šādas sarunas palīdz no vispārīgiem pieņēmumiem par cilvēku motivāciju pāriet pie konkrētām vajadzībām un risinājumiem. Arī komandas līmenī pārmaiņas nav jāsāk ar vērienīgu reorganizāciju. Dažkārt pietiek ar vienu skaidru vienošanos — piemēram, katras sapulces beigās noteikt, kas ir nolemts, kurš atbild par izpildi, līdz kuram laikam uzdevums jāveic un kā lēmums tiks komunicēts pārējiem.
Citreiz vērtīgākais solis būs pārskatīt uzdevumu sadalījumu, samazināt nevajadzīgu sapulču skaitu vai ieviest regulāru komandas refleksiju. Svarīgi ir ne tikai izvēlēties pareizo darbību, bet arī pārliecināties, ka tā risina konkrētās problēmas cēloni.
Komandas efektivitāte nav mērāma tikai pēc tā, cik daudz uzdevumu izpildīts vai cik ātri sasniegts nākamais mērķis. Nozīme ir arī tam, vai cilvēki spēj sadarboties, savlaicīgi risināt domstarpības, uzņemties atbildību un saglabāt spēju strādāt ilgtermiņā.
Vadītājam tas nozīmē pāreju no atsevišķu cilvēku kontroles uz apzinātu komandas sistēmas vadīšanu. Ne vienmēr problēma ir motivācijas trūkumā. Dažkārt tās cēlonis ir neskaidri mērķi, nepiemērots pienākumu sadalījums, neatrisināti konflikti, nepietiekama uzticēšanās vai ilgstoša pārslodze.
Tāpēc, pirms pieprasīt no komandas vēl labākus rezultātus, vadītājam ir vērts sev pajautāt: kas manā komandā šobrīd traucē cilvēkiem strādāt tik labi, cik viņi patiesībā spēj?
Training Lab vadītāju attīstības programmas “Līderu līga” un “Līderu līga 2” pievēršas šiem jautājumiem, apvienojot komandas attīstības izpratni, situatīvo līderību, motivācijas principus un praktiskus vadības instrumentus.
Līderība nav tikai spēja panākt, lai cilvēki izpilda uzdevumus. Tā ir spēja izveidot tādu sadarbības vidi, kurā cilvēki vēlas un spēj uzņemties atbildību par kopīgo rezultātu.
Jo patiesi spēcīga komanda nav tā, kas visu laiku spēj strādāt vairāk. Tā ir komanda, kas spēj strādāt labāk — arī ilgtermiņā.
Izmantotie avoti:
Mēs sazināsimies, lai precizētu visas detaļas.
