Kāpēc pat rūpīgi izplānotas pārmaiņas mēdz iestrēgt, bet komanda turpina strādāt pa vecam? Pārmaiņu formula palīdz ieraudzīt, kas patiesībā pietrūkst, lai cilvēki būtu gatavi mainīties. Uzzini, kā atpazīt pretestību pārmaiņām, palīdzēt darbiniekiem saskatīt pārmaiņu nepieciešamību un veidot vidi, kurā komanda nevis pasīvi izpilda vadītāja plānu, bet pati kļūst par pārmaiņu virzītāju.
Katram no mums ir sava laimes formula – vai vismaz tās melnraksts. Dzīve ir skola, taču šajā skolā špikot ir atļauts: var ielūkoties citu formulās un aizgūt to, kas noder arī pašam.
Man patīk formula, ko grāmatā Solve for Happy piedāvā inženieris un bijušais Google X komercdirektors Mo Gaudats (Mo Gawdat):
Laime ≥ uztvertā realitāte − gaidas
Citiem vārdiem, laimes sajūta pieaug, kad dzīve, kādu to uztveram, ir vismaz tikpat laba kā tā, ko gaidījām.
Šīs formulas vērtība atklājas brīžos, kad esam neapmierināti. Pirmais impulss parasti ir mainīt apstākļus. Taču formulā ir divi lielumi, kam varam pievērst uzmanību: tas, kā uztveram realitāti, un tas, ko no tās gaidām. Abi ietekmē mūsu pieredzi.
Arī vadītājam var noderēt pārmaiņu formula:
N — neapmierinātība ar esošo situāciju V — skaidra vīzija P — pirmie praktiskie soļi Pr — pretestība pārmaiņām
Šī ir latviskota Ketijas Danemilleres (Kathie Dannemiller) komandas popularizētās pārmaiņu formulas versija. Tā nav precīzs aprēķina modelis, bet diagnostikas ietvars: tā palīdz pamanīt, kurš no pārmaiņu virzītājspēkiem komandā ir vājš.
Piesakies bezmaksas vebināram
“Kāpēc pārmaiņas iestrēgst?”
📅 27. oktobrī plkst. 11:00
Kopā ar Anatoliju Peškovu un Vilni Brēmani meklēsim atbildes uz jautājumiem, kas vadītājam pārmaiņu laikā ir īpaši svarīgi: kas komandā ir tuvu nullei, kāpēc ar vīziju vien nepietiek, kas patiesībā slēpjas aiz pretestības un kuru cilvēku komandā vērts iesaistīt.
Svarīgākā ir reizināšanas zīme. Ja kāds no trim lielumiem ir nulle, arī reizinājums ir nulle – lai cik spēcīgi būtu pārējie divi. Iedvesmojoša vīzija nepalīdz, ja cilvēki nejūt vajadzību kaut ko mainīt. Neapmierinātība un spoža vīzija nepalīdz, ja nav saprotams, ko darīt pirmdienas rītā. Savukārt konkrēts rīcības plāns nepalīdz, ja cilvēki nesaprot, kāpēc vispār jākustas.
Tāpēc formula noder arī kā diagnostikas rīks. Kad pārmaiņas nevirzās, pajautā: kurš no trim reizinātājiem pie mums ir tuvu nullei?
Lielākā daļa vadītāju, ar kuriem strādāju, pārmaiņas sāk ar vīziju. Tas šķiet loģiski – vadītāji zina, kur grib nokļūt. Taču bieži pietrūkst tieši pirmā reizinātāja. Mūsu mācību scenārijā restorānā “Burgernīca” sūdzību skaits gada laikā pieaudzis par 340 %, ieņēmumi uz maiņu kritušies par 18 %, bet nākamajā nomas līgumā maksa varētu pieaugt par piektdaļu. Tomēr dienas maiņas vadītāja saka: “Man viss strādā. Ja gribat ko labot, sāciet ar citiem.” Viņas neapmierinātība ir tuvu nullei, un šādā situācijā vīzija viena pati neko nemainīs. Izklausās pazīstami?
Ja atgriežamies pie laimes formulas, neapmierinātība rodas tad, kad cilvēka uztvertā realitāte atpaliek no gaidām. Tātad vadītājam ir divas sviras:
Tas ir vīzijas uzdevums.
Cilvēki sāk kustēties, kad palikšana uz vietas šķiet sāpīgāka par bailēm no jaunā. Vai arī tad, kad jaunais ir tik pievilcīgs, ka par to ir vērts riskēt. Ja abi spēki ir vāji, cilvēks paliek šķietamā komforta zonā un tur ir ļoti mājīgi.
Ir vēl kas, ko vadītāji pārmaiņu sākumā mēdz aizmirst. Kad tu paziņo par pārmaiņām, pats ar tām jau esi sadzīvojis. Esi izgājis cauri savam “kāpēc atkal?”, šaubām un domai “varbūt tomēr nevajag”, līdz nonāci pie pārliecības. Tas varēja prasīt nedēļas vai pat mēnešus.
Komanda to visu dzird pirmo reizi. Tomēr mēs reizēm sagaidām, ka divdesmit minūšu sapulcē cilvēki nonāks tur, kur šobrīd esam nonākuši mēs.
Reakcijas uz pārmaiņām ir emocionālas, taču katram tās var būt citādas. Cilvēks var just noliegumu, dusmas, nedrošību, cerību vai interesi, un šīs sajūtas neseko vienai obligātai secībai. Savos treniņos es bieži sāku ar vienkāršu uzdevumu: atceries pārmaiņas, ko esi piedzīvojis, un pieraksti emocijas tādā secībā, kādā tās atceries. Gandrīz nekad pirmais vārds nav “prieks”. Parasti dzirdu bailes, neziņu vai aizvainojumu.
Ja vadītājs to aizmirst, viņš var sākt strīdēties ar cilvēka sajūtām vai mēģināt viņu steidzināt. Noderīgāk ir saprast, ko cilvēks šobrīd pārdzīvo un kas viņam palīdzētu spert nākamo soli.
Ronalds Heifecs un Mārtijs Linskis grāmatā Leadership on the Line uzsver, ka cilvēki bieži pretojas nevis pārmaiņām pašām par sevi, bet zaudējumiem, ko tās var nest. Šī doma man ir mainījusi skatījumu uz pretestību vairāk nekā daudzas grāmatas par pārmaiņu vadību.
“Burgernīcā” strādā šefpavāra vietnieks Guntis, kurš uzņēmumā nostrādājis divdesmit gadus. Uz katru jaunu ideju viņam ir viena atbilde: “Mēs to jau mēģinājām. Pagāja mēnesis, un viss bija pa vecam.” No malas tas izskatās pēc spītības. Bet pajautā sev: ko Guntis var zaudēt? Varbūt reputāciju kā cilvēks, kurš zina, kā te viss strādā. Varbūt vēl vienu enerģijas ieguldījumu, kas iepriekš aizgāja tukšumā. Iespējams, iepriekšējās neveiksmes viņam iemācījušas turēt savas gaidas pie nulles. Arī tā ir sava veida laimes formula, tikai pārmaiņām tā ir nāvējoša.
Kad nākamreiz pamani pretestību, pirms gatavo argumentus, uzdod sev trīs jautājumus:
Skaļa pretestība ir dāvana: cilvēks, kurš sapulcē pasaka “tas ir muļķīgi”, vismaz atklāj, ko domā. Klusā pretestība ir grūtāk pamanāma – pieklājīga piekrišana, formāla izpilde, galvas mājieni un jautājumu trūkums. Tā var liecināt, ka cilvēki nejūtas droši runāt atklāti. Tad jādomā arī par uzticēšanos vadītājam.
Ja neapmierinātība ir tuvu nullei, vadītāja pirmais darbs ir palīdzēt komandai ieraudzīt esošo realitāti – ne tikai pastāstīt par to slaidos.
“Burgernīcas” mācību scenārijā skaitļi protokolos ir jau divus gadus, bet nekas nav mainījies. Tagad iedomājies, ka TikTok parādās video “Burgernīca: kur burgeri iet mirt” ar ļenganu, atdzisušu kotleti. Kā būtu, ja nākamā komandas sapulce sāktos nevis ar tabulu, bet ar šo video uz lielā ekrāna? Bez komentāriem. Pēc tam viens jautājums: ko šis video pasaka par klienta pieredzi?
Džons Koters šo pieeju raksturo kā “ārpasaules ievešanu iekšā”: komanda ierauga, kas notiek ārpus organizācijas, piemēram, klientu pieredzi un tirgus signālus. Ar faktiem vien ne vienmēr pietiek. Ja cilvēki problēmu ierauga un sajūt, tai var rasties cita nozīme. Redzēt, sajust, mainīties. Klienta balss, īsta sūdzība vai konkurenta produkts uz galda – tas viss var palīdzēt padarīt realitāti taustāmu.
Katrā komandā bieži ir cilvēks, kuru kolēģi klausās vairāk nekā vadītāju. Viņa amatā tas nav ierakstīts. Viņš ir apmācījis pusi kolektīva, zina, kur kas atrodas, un tieši pie viņa kolēģi vēršas ar jautājumu, pirms to uzdod vadītājam.
“Burgernīcā” tas ir grila meistars Ivo. Vienpadsmit gadi uzņēmumā. Viņš divreiz rakstījis vadībai priekšlikumu, kā uzlabot nodošanu starp maiņām. Atbildi nesaņēma. Ivo ir izdomāts tēls, bet gandrīz katra komanda spēj nosaukt kādu līdzīgu kolēģi.
Šāda cilvēka ietekmi nevar ignorēt. Ja viņu iesaista pārmaiņu darbā, kolēģi redz, ka process ir nopietns. Ja viņš paliek malā un klusē, pārējie var secināt, ka ir vērts nogaidīt, līdz viss atgriezīsies vecajās sliedēs.
Tāpēc pirms plašas sapulces aprunājies arī ar savu “Ivo”. Pajautā nevis “vai tu atbalsti?”, bet “kā tu to veidotu, lai tas tiešām strādātu?”. Viņa risinājums var izrādīties labāks par tavējo. Tas ir lielisks iznākums: pārmaiņām uzreiz ir divi autori.
Labs plāns pats par sevi negarantē pārmaiņu panākumus. Plāni mēdz pieņemt, ka cilvēki rīkosies racionāli un ka pietiks tikai ar informāciju. Taču cilvēki baidās zaudēt. Viņi grib tikt uzklausīti un paļaujas uz pašu pieredzi.
Vadītājs var radīt apstākļus, kuros komanda pati iesaistās un kopīgi uzraksta pārmaiņu stāstu. Varbūt tā ir arī vadītāja laimes formula: komanda ierauga realitāti skaidrāk un kopīgi veido nākotni, kas izrādās labāka, nekā sākumā spēja iztēloties. Un tu vari mierīgi palikt ārpus šī stāsta.
Avoti:
Mēs sazināsimies, lai precizētu visas detaļas.
