Kā izvirzīt pievilcīgus un reālus mērķus

Viens no jebkuras organizācijas pamata mērķiem ir peļņas un apgrozījuma pieaugums. Ik gadu izvirzām gan sev, gan komandai kopīgus mērķus, lai visiem ir skaidrs kopīgi ejamais ceļš un nav lieki jādiskutē, kāpēc ik dienu pulcējamies savās darba vietās. Tomēr nereti mērķu izvirzīšana un centieni tos sasniegt pārvēršas neizprotamā skrējienā. Mēs it kā zinām, kur dodamies, kas jāsasniedz, bet procesā trūkst dzirksteles, ieinteresētības, aizrautības. Kāpēc tā?

Cilvēks ir vienīgā būtne dabā, kam nepieciešama rīcības jēga un mērķis. Bez virziena jebkura aktivitāte ir mehāniska un tajā trūkst enerģijas. Mērķi sniedz mums vērtības sajūtu, drošību un veselīgu izaicinājuma devu. Vienlaikus tas ir arī iekšējais dzinulis vienmēr vēlēties kaut ko vairāk un labāk.

Der atcerēties, ka mērķi nav tikai peļņa un sasniegumi. Pievilcīgi mērķi var būt saistīti arī ar darbinieku lojalitātes celšanu, kopējo labsajūtu kolektīvā vai kāda kopīga piedzīvojuma radīšanu. Ir vērts šo jomu tvert plašāk un dziļāk par ierasto redzējumu.

Komanda sākas vadības līmenī

Labs vadītājs ir tāds, kas nevis noliek savai komandai priekšā gatavu virzienu un pasaka, kur jādodas, bet gan tas, kas spēj aizraut padotos līdzi savai vīzijai. Tomēr kāda ir šī maģiskā aizrautības recepte? Ne viens vien vadītājs, pat, iesaistot darbiniekus mērķu definēšanā, nereti saskaras ar pretestību, neieinteresētību un ilgtermiņā pat demotivāciju.

Šeit ir kāda šķietami neliela, tomēr būtiska nianse – cik svarīgi nospraustie mērķi ir pašam vadītājam, cik personīgi to definēšanā un sasniegšanā ieinteresēts ir vadītājs pats. Nav māksla skaisti sarakstīt uz papīra vīzijas, sadalīt tās soļos, tādejādi izpildot visas tehniskās mērķu definēšanas prasības. Lielākais izaicinājums slēpjas personīgajā interesē, tajā, cik saistīts ar šiem konkrētajiem mērķiem spēj būt katrs organizācijā strādājošais, sākot ar vadītāju.

Attiecīgi pirmais solis karam vadītājam ir skaidri apzināties, kas ir viņa personīgie mērķi, kāds ir viņa ikdienas konteksts, no kura šī virzība tiek definēta. Te būtiski atbildēt uz jautājumiem “Ko ES vēlos?” un “Kāpēc MAN tas ir svarīgi?”. Jebkuram mērķim ir jābūt personīgi nozīmīgam, emociju līmenī svarīgam. Tikai tad tam būs vērtība un enerģija materializēties arī plašākā mērogā.

Sapņotājs vs Kritiķis

Mērķu definēšanas procesā iespējams iet ar divu veidu pieejām – “Es VARU” un “Es GRIBU”. Katra no tām ir ar atšķirīgu pieeju, jo pirmā iziet no vēsturiskās pieredzes un ierobežojumu redzējuma, savukārt otra aicina sapņot un vizualizēt vēlamo rezultātu, nedomājot, kā to paveikt, visbiežāk distancējoties no objektīvās realitātes. Aicinu šim procesam pieiet viegli, tomēr iekļaut tajā visas sadaļas un dot vietu izteikties gan iekšējam sapņotājam, gan kritiķim.

Man ārkārtīgi patīk Volta Disneja veidotā plānošanas shēma, kurā viņš jebkuru ideju ģenerēšanas un plānošanas procesu iedalīja trīs daļās, kur deva vietu izteikties Sapņotājam, Reālistam un Kritiķim. Pirmais darbu sāk Sapņotājs – tā ir visneiedomājamāko ideju un fantāziju prāta vētra ar vienu pilnīgi skaidru noteikumu – aizliegts kritizēt vai ierobežot jebkādus lidojumus, lai cik nereāli un trakulīgi tie arī sākumā liktos. Šīs fāzes mērķis ir atraisīt fantāziju un radīt personīgo aizrautību, jeb citiem vārdiem sakot, likt sirdij dziedāt.

Nākamajā solī komanda dodas uz citu telpu, kur kļūst par Reālistu. Šajā posmā katrai idejai tiek dots reāls rāmis, aprēķinātas potenciālās izmaksas, realizācijai nepieciešamais laiks, sadalīti soļi un radīts idejisks plāns. Tomēr arvien vēl nekādas kritikas – tikai sazemēta realitātes daļa gaisīgajam sapnim. Tikai trešajā solī, kad komanda nonāk trešajā telpā un dod vārdu Kritiķim, atļauts idejas kritizēt, tomēr arī kritikai jānotiek konstruktīvā veidā, norādot, tieši kāpēc šī ideja varētu neizdoties, kādas papildus izmaksas vai riski pastāv un sniedzot savus ieteikumus.

Ir ārkārtīgi būtiski ļaut gan sev, gan savai komandai sapņot. Tieši sapņošana palīdz radīt personīgu attieksmi un pievienot plānotajam enerģiju. Vienlaikus jārada skaidra platforma arī kritiķim sevī, lai sazemētu sapņu lidojumu un padarītu to reālu.

OKR un SMART mērķu definēšanā

Biznesa vidē ir vairākas mērķu definēšanas pieejas, lai šo procesu padarītu organizētu un uz rezultātu virzītu. Ilgstoši populārākā no tām bijusi SMART (Specific, Mesurable, Achavable, Relevant, Time), jeb latviskajā versijā nereti tiek izmantots nosaukums TRIKS. Tā aicina izvirzīt Terminētus, Reālistiskus, Izmērāmus, Konkrētus un Sasniedzamus mērķus, kā arī sniedz pamata instrumentus šādu mērķu definēšanai.

Tomēr arvien pieaugošu popularitāti korporatīvajā vidē iegūst pieeja, ko dēvē par OKR (Objectives and Key Results). Tās lielākā priekšrocība ir ne vien mērķu definēšanas algoritms, bet arī fokuss uz to sasniegšanu, izvirzot galvenos sasniedzamos rezultātus tā, lai tie būtu viegli monitorējami. Vienlaikus OKR pieeja pamatā fokusējas uz īstermiņa sasniegumu mērīšanu.

Ja SMART atbild uz jautājumu “KO?”, tad OKR fokusējas uz jautājumu “KĀ?”. SMART runā par vīziju, un gala rezultātiem, bet OKR aicina meklēt atslēgas rezultātus – skaitļus, procentus un rādītājus, pēc kādiem būs skaidrs, ka izvirzītie mērķi ir sasniegti.

Ja Tevi interesē iespēja sīkāk apgūt OKR un ieviest to savā uzņēmumā, jau septembrī Training Lab uzsāksim OKR meistarklases.